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Los giros bruscos, como los de Cisco, tienen una larga historia

Al Cisco Systems anunciar sus primeros servidores blade bien podría ytratarse del anuncio de una gran expansión del dominio del negocio de la compañía de redes. Pero aunque es una de las movidas más esperadas en mucho tiempo por los vendedores TI, esta no es la primera vez que una compañía toma un gran riesgo al entrar en un nuevo negocio.

Las movidas que puedan potencialmente cambiar el juego han tomado muchas formas, y ninguna es comparable con el plan de Cisco o con su contexto histórico. Pero sí algunas lecciones para Cisco sobre cómo esas estratégicas se han desarrollado, de acuerdo a los analistas de la industria.

Puede ser difícil de recordar, pero Intel no hizo chips para servidores hasta que el Pentium Pro fue revelado en 1995. La compañía se había mantenido enfocada en los PCs mientras que gigantes como IBM y Sun Microsystems construían tanto las computadoras centrales que corrían los programas empresariales como los procesadores en el corazón de esos sistemas. Las PCs fueron utilizadas para algunas funciones departamentales como impresión, pero no eran verdaderos servidores. Apalancarse en los recursos de desarrollo de los chips de PC y economía de PCs a gran escala para servidores CPUs resultó ser una muy buena maniobra para Intel y para las TI como un todo, desarrollando los servidores estándares de la industria que dominan los centros de datos hoy en día.

El Pentium Pro fue una presentación trascendental, pero no fue una movida tan arriesgada como lo que intentaría Cisco al entrar en el mercado de servidores, comentó el analista Nathan Brookwood de Insight64. Los CPUs ya eran el núcleo del negocio de Intel. Sólo fue cuestión de chocar contra una nueva clase.

Pero otra movida de Intel no salió tan bien. A finales de los 90 y principios de esta década, la compañía persiguió agresivamente las comunicaciones, presentando nuevos tipos de procesadores como los basados en ARM, los chips StrongARM para dispositivos móviles e incluso produciendo componentes ópticos para redes de alta velocidad. Ambos esfuerzos sacaron a Intel del núcleo de su negocio y no ganaron mucha tracción, siendo eventualmente liquidados.

“Debo darles una nota negativa por eso”, dijo Brookwood.

Algunos vendedores pueden usar solo su tamaño para hacer que una incursión osada tenga éxito. Microsoft esto regularmente, dijo el analista Roger Kay de Endpoint Technology Associates. La compañía de software aburrida por excelencia trató de entrar en el hardware de los videojuegos en 2001 con la Xbox, y peleó durante años contra las establecidas Sony y Nintendo. Hoy, la Xbox 360 tiene una amplia ventaja su competidor más directo, la PS3 de Sony, pero sólo después de años de inversión y pérdidas. Kay duda que aun ahora Microsoft haya compensado la inversión acumulada en la plataforma.

“Es algo que Microsoft puede hacer mejor que otros, porque tienen dinero y gente lista”, dijo Kay.

Éxito en un Nuevo negocio requiere saber en lo que te estás metiendo. Esta es la razón por la que Dell se tambaleó duramente después de entrar en el negocio de la impresión hace unos años, de acuerdo a Kay. En la cumbre del éxito de ventas de PCs para consumidores y negocios en línea, la compañía decidió que podía darle pelea a Hewlett-Packard en otro tipo de hardware de producción en masa. No contaron con la marca de impresión de HP y la propiedad intelectual, así como con sus sistemas de mercadeo y distribución, dijo Kay.

“Tomaron la similitud superficial y asumieron que era el mismo tipo de mercado, y en realidad no lo era”, dijo Kay.

El mayor desafío generalmente no es la tecnología nueva en sí misma, sino quien la vende – algo con lo que Cisco no tendría problema en la industria de los servidores.

“Puedes ser la banana más grande de tu segmento de mercado, pero cuando tratas de expandirte a otro segmento de mercado, especialmente uno que podría no estar tan emparentado con el tuyo… siempre va a haber una gran banana que ya estaba ahí, y es difícil desplazar a los competidores afianzados y competentes”, dijo Bookwood.

De entrar al mercado de los servidores, Cisco encontrará a unos competidores mucho más fuertes que los que enfrentó en la empresa de redes. Aunque todos tenían la fuerza técnica, las compañías que una vez desafiaron a Cisco de manera frontal – 3Com, Cabletron y Bay Networks (más adelante parte de Nortel) – frecuentemente calcularon mal el mercado. Compañías como HO e IBM tienden a no hacerlo.

Dada esa lección clave, el analista Tom Nolle de CIMI duda que Cisco trate de construir servidores como se los define tradicionalmente.

“Cisco sería muy ingenuo si lanzara servidores blade de propósitos genéricos compitiendo con IBM, HP y Dell, y creo que su fuerza de ventas les dirá eso”, dijo Nolle.

Como los equipos de computación toman una parte mucho mayor en el presupuesto de una empresa que las redes, sería una batalla cuesta arriba para Cisco por imponer su nombre allí. “No quieres pelear contra un IBM o un Microsoft… en una gran venta de TI”, dijo Nolle.

Es más probable que la compañía venda blades que no sean realmente servidores sino plataformas de cómputo que hagan trabajos específicos relevantes para las redes. Esto en parte sería una estrategia defensiva. Si Cisco no ofrece esas funciones, como colaboración y comunicaciones unificadas, en sus propias plataformas, las compañías de computación tendrán la oportunidad de traerlas a través de sus propias ventas de servidores, dijo.

Históricamente, las oportunidades de oro han sido aquellas donde un vendedor pudo entrar en territorio desconocido, como cuando IBM fue pionero en LANs con SNA (Sistema de Arquitectura de Redes, por sus siglas en inglés) a principios de los 70. El Gigante Azul dominó el campo hasta los 80.

Por Stephen Lawson

IDG News Service (Agencia de San Francisco)

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